EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es definido por un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo común, logrando mejorar sus resultados de manera continua. Para una organización estos equipos necesitan entenderse como una estrategia de negocio.

Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente surge el pensamiento de algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se traduce en estrategias para funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Un "Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante analizaremos con más detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.

  Anna Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para los "Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos que diseñar un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

       -  La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación...

       - Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades que se van a abordar.

        - La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.

        - La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.

        - La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.

        - El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.

        - Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.

        - Sinergia grupal: los valores del equipo.

        - El rol del líder en un equipo maduro.

        - Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.

       - Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organización se exponen algunas características esenciales.[2]

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

Es tener actitud de servicio donde los miembros del equipo deciden, voluntariamente, subordinar parte de su libertad e intereses particulares a un objetivo.

En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de cada elemento, dividiendo las tareas de acuerdo a funciones específicas y logrando resultados plurales.

El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el fin de un proyecto, ya que si se optará por hacer las cosas de manera individual tomaría más tiempo.

Hay que tener claro que los grupos no se crean para reducir el esfuerzo individual, sino para potenciarlo, con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en un ambiente de interacción y colaboración integral.

Una forma de afrontar activamente el persistente cambio en las compañías es mediante la consolidación de equipos de alto rendimiento.

Trabajar así es clave no sólo de un excelente rendimiento empresarial, sino de un óptimo clima en la organización, que permite eficacia en la coordinación del trabajo y solución de problemas.

Cada día es más frecuente que en las empresas se constituyan estas modalidades de trabajo para realizar una determinada tarea; los grupos suelen ser multidisciplinarios y cada uno está liderado por la persona idónea para resolver un problema concreto.

El factor más importante del equipo, y que no debemos desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo y su trato con el resto; hay que generar confianza para dar oportunidad a todos de cooperar con ideas, puntos de vista y, por qué no, que opinen libremente en el área laboral y extralaboral.

También es claro que no hay equipo ideal debido a que los grupos están conformados por personas con diferentes habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de talentos deberá enfocarse a la elección de gente que apoye al equipo, ya sea por experiencia o habilidades.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecución de resultados.

Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora.Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas.Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de como debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.

Falta de atención a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo.Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos.

Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

La mayoría de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de personas que interactúan de forma dinámica para llegar a resultados en su trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de una persona en específico detrás está el trabajo de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.

Variados experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en grupo favorece la creatividad y el espíritu de trabajo.

Cuando los animales están juntos trabajan más. Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos. Hay un ejemplo muy típico relacionado con un ave a la que se le dio comida para que saciara su hambre, la misma aprovechó la oportunidad y cuando se pensó que estaba satisfecha se le juntó una segunda ave que había permanecido sin comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compañero la primera ave, muy a pesar de que todos pensaban que estaba satisfecha, comió hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente había engullido.

Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y a ellos se deben los mayores esfuerzos que hacen las personas cuando trabajan en grupos.Entonces vale preguntarse ¿por qué hay grupos? Hay grupos por la "sencilla" razón de que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades en colaboración con los demás, que solos no podrían llevar a cabo.Hay que tener en cuenta que sólo se pertenece a un grupo mientras se crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera de él.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

Ver los problemas como retos.

Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

Creer que son insolubles.

Luego se evalúa y prioriza esas variaciones en términos de los mayores beneficios.

Finalmente se crea un plan de mejoramiento y equipos de implantación para reducir la brecha.Debe jugarse un papel clave en este proceso, involucrándose en cada paso desde crear el modelo de excelencia hasta identificar y priorizar problemas, guiando y trabajando con los equipos de mejoramiento continuo.Este proceso se encuentra en la dirección correcta por varias razones. Primero: está basado en una filosofía de Mejoramiento Continuo y en una creencia en la posibilidad de perfeccionamiento. Segundo, es una herramienta práctica. Tercero se logra una importante contribución.Cuando se está comparando en donde se está con en donde se quiere estar, las diferencias realmente saltan a la vista. Cuando se atacan estas diferencias con buena ingeniería industrial (o Reingeniería), buena definición de problemas y Priorización, se concentra en agregar valor al problema, y se está en la dirección correcta, realmente se está obteniendo oro en lugar de solo prospectos.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

COAHING

Coaching  es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía a la persona que está siendo orientada para mejorar en el desempeño de sus funciones¹ (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona en entrenamiento. En la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

MENTORING.

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

En la empresa, el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

·        Disponer de sustitutos para determinados puestos.

·        Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etcétera.

·        Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.

·        Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.

·        Acrecentar el capital intelectual de la empresa. 

                                                             EMPOWERMENT.

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

·       Se impulsa la autoestima y la confianza

·       El personal participa en la toma de decisiones

·       Se puede medir el rendimiento de los empleados

·       El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

·       Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

·       Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Resumen de libro La sopa

LA SOPA.

La historia comienza cuando la dueña de una empresa que fabrica sopa enlatada, se siente estresada y abatida por el estrés que hay en su vida, y a esto se le suma que al ser la nueva jefa, muchos la espían, y para evitar esto, corre con su amiga Brenda un dia, y llega por curiosidad a un local llamado Grandma´s Soup Hose. En donde prácticamente habían llegado como segunda opción pues ellas acostumbraban comer en otro lugar.

Ellas quedaron fascinadas con la sopa, pero una de las personas que atendían, reconoció a Nancy, y la llevo con su abuela, y Nancy quedo maravillada con la forma de pensar de la abuela, y el saber que el muchacho era muy listo, ademas que tanto ella como su abuela dirigían negocios parecidos, es decir el de la sopa.

Conforme van pasando los días, Nancy se va dando cuenta de que la abuela le da consejos sumamente útiles y también el muchacho, y por eso le pide la receta de su sopa, pero en vez de darle una receta como tal, ella le va mencionando los ingredientes claves del proceso.

El primero que le menciona es la cultura, y la abuela le dice lo importante que es la cultura, porque esta es la que hace que los empleados se sientan ligados a la organización, como lo demostró la abuela con la visión del restaurante, donde se hacía mención que trataban a los clientes y les ofrecían platillos como si se trataran de miembros de la familia. Es por eso que Nancy decide cambiar la visión de su empresa al darse cuenta que esta no la conocían sus empleados y ya estaba obsoleta.

Dias después La abuela le dio otro ingrediente, el cual era la confianza, haciendo una analogía de que la abuela siempre esperaba que su sopa quedara deliciosa, y asi era, porque las emociones se contagian, y por tanto si se tienen personas con optimismo, estas lo contagiaran a las personas que los rodean, pero si existen personas pesimistas, estas lo van a contagiar también, por lo que fue necesario hacer una encuesta y dejar ir al personal pesimista que pudiera afectar la organización.

Otro consejo importante fue el de la confianza, porque si nadie tiene confianza por sus superiores o por lo que están haciendo, están destinados al fracaso, es por eso que Nancy decidió hacer un test para ver que tanto sus empleados confiaban en sus jefes, y se sorprendió al ver que la confianza era nula, pero se dio cuenta de que eso lo había propiciado la misma empresa.

Pero a pesar de los cambios que inicialmente Nancy hizo, se dio cuenta que no eran suficientes para salvar a la compañía, y fue entonces cuando la abuela le dio otro consejo, el de mejorar la comunicación en cada departamento, porque es la comunicación la que edifica y construye la confianza, pero algo mas importante fue que la abuela le dijo a Nancy que tratara a todos sus empleados como si fueran de su familia, y que propicie un valor muy importante, el amor, con el cual se hacia la analogía de que si levantaba la olla de la sopa con amor, todo tendería a salir bien, porque la comunicación, la confianza y el amor son los componentes principales para que cualquier relación exitosa se de, y sin estos la relación va a ser débil, y por lo tanto si es débil, no se podrán tener equipos de trabajo fuertes.

Pero en otra ocasión retomo lo anterior, y la abuela dijo que no nadamas es crear relaciones, sino ver la forma en la que estas relaciones puedan ser participativas, y exista cierta sinergia entre todos, para que un líder pueda llegar y no nadamas diga que hacer, sino que inspire a los empleados o los motive para fortalecer sus capacidades o adquirir nuevas habilidades.

Fue entonces cuando cierto dia la junta directiva estaba dispuesta a vender la compañía porque no habían visto los resultados que ellos querían, pero Nancy logro convencerlos y le dieron 90 dias para sacar adelante a la compañía, o hacer que se trabara sus palabras. Fue por eso que Nancy tomo medidas drásticas y se apresuró y les dijo que deberían comenzar a disfrutar lo que hacen y compartir los logros entre ellos, para fomentar una cultura de satisfacción y participación, y que además debe reforzarse con la apreciación de los altos mandos, sobre todo lo que realiza cada uno de los departamentos, pues con un simple gracias pueden cambiar las cosas.

Un dia Nancy, relaciono un juego de futbol americano con lo que pasaba en su compañía, y se dio cuenta de que era necesario hacer que la pasión con la que los jugadores jugaban los partidos, fuera trasladada a la compañía, y fue por eso que ella misma le indico a sus subordinados que deberían fomentar la pasión por el trabajo, y contratar únicamente gente que sintiera pasión por lo que hacer.

Habiendo hecho todo esto, y concluidos los 90 días, en una junta se estaba discutiendo este asunto, y de pronto comenzaron a llegar llamadas de clientes que ahora estaban más que satisfechos por el producto, pues se habían dado cuenta de que algo había cambiado, y efectivamente, Nancy dijo que todos en la compañía habían cambiado, pues ellos eran el ingrediente más importante para la sopa, y se dio cuenta que el hecho de haber realizado todos esos cambios, trajo como resultado un aumento en las ventas.

Finalmente, Nancy logro rescatar a la compañía, y ya no fue vendida, de hecho a la compañía le fue mejor que nunca.

Por otra parte Nancy decidió ayudar a la abuela y su nieto, patentando la sopa que hacia la abuela y vendiéndola en su compañía, pero la abuela dijo algo que en lo personal fue de las cosas más importantes: Asegurarse de que su sopa tenga la calidad óptima a pesar de que sea realizada con procesos más modernos y en una producción en masa.

Otra cosa sumamente importante, fue hacer que los familiares de todos los empleados conocieran la situación actual de la compañía, para que así todos pudieran sentirse como en familia, y desempeñarse lo mejor posible, peor como dijo Nancy, conocer todos los ingredientes y la receta, no garantiza el éxito, el éxito lo marcas tu.

Grupos Informales de trabajo.

Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral que están constituidos por relaciones personales y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.

•      Los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico.

Grupos Formales de trabajo

   Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organización con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.

•      Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecenen los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua

Equipos de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y competencias (Sinergia).

•      Tiene un fin y un objetivo común.

•      Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr los objetivos.

•      Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo.

Los beneficios de un equipo de trabajo son:

•      Conduce a mejores ideas y decisiones

•      Produce resultados de mayor calidad

•      Se ensancha el círculo de la comunicación

•      La información compartida significa mayor aprendizaje

•      Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales

•      Habilidad de compensar las debilidades individuales

•      Provee un sentido de seguridad

 Caracteristicas de equipos de trabajo

Cohesion: Es considerada como la fuerza de los deseos de los miembros del equipo de trabajo para permanecer en él y su compromiso hacia la misión del equipo. Estos autores consideran que esas fuerzas son mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los miembros del equipo. De acuerdo con estos puntos de vista, la cohesión permite a los integrantes de un equipo el desarrollo de un sentido de pertenencia y un sentido moral.

Tamaño: Un equipo interdisciplinar contaría con un tamaño ideal entre cuatro y seis miembros. Un grupo cuyas tareas consisten en solucionar problemas o tomar decisiones tiene un tamaño óptimo si está compuesto por cinco miembros, núme­ro que cuenta con numerosos partidarios para otros tipos de grupos pequeños, sean o no grupos de tarea. En el caso de un grupo de discusión, como los que se uti­lizan en investigación de mercados, lo ideal sería que estuviera compuesto por entre seis y ocho miembros.

Etapas de desarrollo de un grupo: 1. La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incerti­dumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua" para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo.

2. La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo que  constituye el comportamiento correcto de sus miembros.

4. La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de ter­minación. 

Teoría X. Y.  Z

Las teorías X e Y han sido creadas por Douglas McGregor, mientras que la teoría Z es del japonés Ouchi. Cada una de ellas tiene las condiciones indicadas anteriormente, siendo teorías que se basan en la forma de ser y de comportarse los trabajadores en la empresa en función a lo que se les presupone, en función a lo que se considera su naturaleza humana. Muchas empresas se basan en alguna de estas teorías para crear sus políticas de trabajo, aunque cada vez son menos, ya que existen otras teorías.

La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la única forma de conseguir un correcto desempeño es siendo autoritario.

La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se  basa en las recompensas por la realización.

Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado de compromiso con lo que busca la empresa.

La Teoría Z se diferencia estas dos teorías ya que fue ideada por el japonés Ouchi, y afirma que la producción es un tema de la administración de la persona que se puede aplicar  y aplica en cualquier empresa independientemente que sea japonesa o no y que se basa en los valores de intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente produzca y por tanto los controles de la empresa no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabará comportando tal cual se espera de él. La teoría se basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de él.

Cualidades de vroom

La motivación para producir está en función de:

1.Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas)

2.La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales(Recompensas)

3.La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree poder hacerlo(Relaciones entre expectativas y recompensas)

Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.

Relación percibida entre la consecución de los objetivos y la alta productividad.Si un obrero tiene como objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga según su producción, puede tener una fuente de motivación para producir más. Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrón de producción informal. Producir más puede significar el rechazo del grupo.

Aspectos higiénicos de Herzberg

En esta teoría se detallan dos hechos muy sencillos de comprender:

Existen una serie de factores higiénicos que son los principales causantes de la insatisfacciónde un trabajador en su puesto laboral.  Cuando estos factores no se tienen o no se alcanzan en la cota que el empleado desea, provocan la insatisfaccióndel empleado, pero si se tienen o se alcanzan, entonces dejan de ser relevantes. Es decir, estos factores son los principales sospechosos de que un miembro de tu equipo esté descontento.  ¿Cuáles son?

El salario

Los beneficios sociales (disponer de tickets restaurante o la cuantía de los mismos, el seguro médico, etc.)

La organización del departamento o de la empresa

El mobiliario, la oficina y la localización de la empresa

La estabilidad laboral

La gestión de los jefes

El ambiente de trabajo con los compañeros de empresa

Existen otra serie defactores de motivación que son los principales causantes de que un trabajador esté satisfecho. Cuando estos factores se alcanzan provocan que el empleado esté motivado y contento, mientras que si no se tienen o no se consiguen, no tienen una especial repercusión en un posible desánimo de trabajador. ¿Cuáles son?

El reconocimiento profesional del resto compañeros, superiores o clientes

Los logros acometidos en el puesto de trabajo

Las promociones

La misión y la naturaleza del trabajo desempeñado

No puedo estar más de acuerdo con la teoría de los factores higiénicos -no tan de acuerdo con los factores de motivación-  que he podido experimentar personalmente a lo largo de mi trayectoria profesional.

Caja de Skiner.

Skinner ideó un mecanismo con la intención de conocer el aprendizaje y las reacciones animales. Se llama la caja de Skinner. En su versión más elemental, es una simple caja que aísla absolutamente del mundo exterior. Y tiene una palanca. En la caja, Skinner introducía un animal, normalmente palomas o ratones.

Skinner planteó el experimento para que se relacionase el accionamiento de la palanca con la obtención de comida. Así, cada vez que un ratón presionaba la palanca, se le recompensaba con comida. Los ratones pronto advirtieron la relación causal entre la palanca y la comida.

Más adelante, Skinner complicó el experimento. ¿Qué pasaría si sólo se suministraba comida algunas de las veces -no todas- que se presionaba la palanca? La respuesta fue que las palomas y los ratones tardaban más en descubrir la relación causal palanca-comida. ¿Y si ahora se les deja de suministrar comida una vez que las animales han aprendido a manejar la palanca? Pues que "desaprendían" lo aprendido. Pero el tiempo que les costaba "desaprender" era directamente proporcional al tiempo que habían tardado en aprender. De manera que los animales que habían aprendido a que siempre el accionamiento de la palanca les iba a dar comida, olvidaron más rápidamente la relación causal cuando la palanca dejó de tener su recompensa. Mientras que los que habían sido sometidas al "premio esporádico" tardaron más en olvidar las propiedades milagrosas de la palanca.

Skinner dio una vuelta más de tuerca a sus experimentos. ¿Qué sucedería si se da comida al azar, sin ninguna relación con la palanca? Ahora viene lo más sorprendente. Los animales establecieron asociaciones falsas. Por ejemplo, si una paloma picoteaba una esquina de la caja y en ese mismo momento, por pura casualidad, le caía comida, la paloma asociaba el picoteo en la esquina con la obtención de comida. Así, cada paloma desarrollaba su "manía" particular, sin motivos reales.[1]

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[1]  Javier Echegoyen Olleta. (2007). CAJA DE SKINNER. 12/05/2015, Sitio web: www.redalyc.org/pdf/805/80550206.pdf

Teoría de las necesidades de Abraham Maslow.

En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.

Abraham Maslow dice que una persona está constituida por una serie de necesidades en orden jerárquico que va desde la más material a la más espiritual, es decir, conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).altos

Figura 1: Piramide de Abraham Maslow

                                                                                                                                    

La Jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán más motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen.[1]

Necesidades Fisiológicas.

Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia del individuo, es decir, las primordiales, básicas, esenciales, elementales, en fin como se les quiera llamar, las más importantes para la vida, de las cuales el ser humano necesita para vivir, y se encuentran dentro de estas necesidades: alimentación, sea, abrigo, deseo sexual, respiración, reproducción, descanso o sueño, acariciar, amar, comportamiento maternal, mantenimiento de la temperatura corporal, homeostasis(esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y un constante riego sanguíneo), alivio de dolor, etc, y básicamente se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. [2]

Necesidades de Seguridad y protección.

Describen el afán de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación, cubierto de los problemas futuros; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, en mantenimiento del orden para él y para su familia.

Necesidades de pertenencia y amor:

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.[3]

Necesidades de valoración (estima).

Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

 En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.[4]

Necesidades de realización personal (desarrollo).

Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona “meramente sana”, según Maslow, “gusta [de] la cultura […], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[…]pero falta algo”(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.[5]

Necesidades fuera de la jerarquía:

Necesidad de saber y comprender: Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estéticas: Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza.

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[1] Daniela Gonzales. (1998). Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. 12/05/2015, de Gestiopolis Sitio web: http://www.gestiopolis.com/jerarquia-de-las-necesidades-de-abraham-maslow/

[2] Daniela Gonzales. (1998). Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. 12/05/2015, de Gestiopolis Sitio web: http://www.gestiopolis.com/jerarquia-de-las-necesidades-de-abraham-maslow/

[3] Jorge Varela Gonzales. (2007).La teoría de  las necesidades de Maslow. 12/05/2015, de ITESM Sitio web: http://www.itesm.mx/wps/portal?GLOBAL_CONTEXT=educacion/motivacion/5=Maslow

[4] Jorge Varela Gonzales. (2007).La teoría de  las necesidades de Maslow. 12/05/2015, de ITESM Sitio web: http://www.itesm.mx/wps/portal?GLOBAL_CONTEXT=educacion/motivacion/5=Maslow

[5] Jorge Varela Gonzales. (2007).La teoría de  las necesidades de Maslow. 12/05/2015, de ITESM Sitio web: http://www.itesm.mx/wps/portal?GLOBAL_CONTEXT=educacion/motivacion/5=Maslow

[6] Jorge Varela Gonzales. (2007).La teoría de  las necesidades de Maslow. 12/05/2015, de ITESM Sitio web: http://www.itesm.mx/wps/portal?GLOBAL_CONTEXT=educacion/motivacion/5=Maslow