EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Toda organización es fundamentalmente
un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo
básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el
de formar un equipo de trabajo.
En lo relativo a equipo de alto
rendimiento, este es definido por un conjunto de personas con habilidades y
capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo común,
logrando mejorar sus resultados de manera continua. Para una organización estos
equipos necesitan entenderse como una estrategia de negocio.
Igualmente cuando se habla de Equipos
de Alto Rendimiento, inmediatamente surge el pensamiento de algo perfecto,
sincronizado y de gran alcance, que se traduce en estrategias para funcionar
bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue
lograr un resultado mucho mejor. Un "Equipo de Alto Rendimiento" es
aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente
en términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante analizaremos con más
detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.
Anna Rubí (Responsable de
Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para los
"Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que nuestro actual equipo
se convierta en un High Preformance Team tenemos que diseñar un programa de
mejora continuado que incluya los siguientes elementos:
- La
fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación...
-
Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades
que se van a abordar.
-
La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
-
La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
-
La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
-
El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
-
Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
-
Sinergia grupal: los valores del equipo.
-
El rol del líder en un equipo maduro.
-
Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
-
Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
Para sustentar la importancia de un
equipo de alto rendimiento en una organización se exponen algunas
características esenciales.[2]
1. Tener un propósito claro. Todos los
miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así
sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su
energía y trabajo en ello.
Es tener actitud de servicio donde los
miembros del equipo deciden, voluntariamente, subordinar parte de su libertad e
intereses particulares a un objetivo.
En este esfuerzo se integran las
capacidades diversas de cada elemento, dividiendo las tareas de acuerdo a
funciones específicas y logrando resultados plurales.
El trabajar en equipo es la mejor forma
de conseguir el fin de un proyecto, ya que si se optará por hacer las cosas de
manera individual tomaría más tiempo.
Hay que tener claro que los grupos no
se crean para reducir el esfuerzo individual, sino para potenciarlo, con
ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en un ambiente de
interacción y colaboración integral.
Una forma de afrontar activamente el
persistente cambio en las compañías es mediante la consolidación de equipos de
alto rendimiento.
Trabajar así es clave no sólo de un
excelente rendimiento empresarial, sino de un óptimo clima en la organización,
que permite eficacia en la coordinación del trabajo y solución de problemas.
Cada día es más frecuente que en las
empresas se constituyan estas modalidades de trabajo para realizar una
determinada tarea; los grupos suelen ser multidisciplinarios y cada uno está
liderado por la persona idónea para resolver un problema concreto.
El factor más importante del equipo, y
que no debemos desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo y su
trato con el resto; hay que generar confianza para dar oportunidad a todos de
cooperar con ideas, puntos de vista y, por qué no, que opinen libremente en el
área laboral y extralaboral.
También es claro que no hay equipo
ideal debido a que los grupos están conformados por personas con diferentes
habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de talentos deberá enfocarse
a la elección de gente que apoye al equipo, ya sea por experiencia o
habilidades.
2. Tener una comunicación efectiva
hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite
asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán
dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por
qué.
Construir un equipo cohesionado es
difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero
en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de
las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la
consecución de resultados.
Ausencia de confianza: La confianza es
la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus
compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni
cauteloso.Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su
área de mejora.Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a
perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir.
Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.
Falta de responsabilidad:
Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los
desempeños y conductas.Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el
resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de como debe
comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y
seguimiento.Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de
principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina,
pero saber que es el árbitro final.
Falta de atención a los resultados:
Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la
contribución al equipo.Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende
y vincular las recompensas a logros específicos.
Voluntad de aprender de los demás. Todo
proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes
del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser
aplicados en el proyecto. Existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya
conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.
Participación en el grupo. Para que los
miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental
que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo
no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse
involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se
adopten.
La mayoría de las grandes ideas son hoy
el fruto del trabajo de grupos de personas que interactúan de forma dinámica
para llegar a resultados en su trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos
descubrimientos lleven el nombre de una persona en específico detrás está el
trabajo de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al
mundo esa nueva idea.
Variados experimentos se han realizado
y han demostrado que el trabajo en grupo favorece la creatividad y el espíritu
de trabajo.
Cuando los animales están juntos
trabajan más. Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una velocidad 3
veces mayor cuando trabajan en grupos. Hay un ejemplo muy típico relacionado
con un ave a la que se le dio comida para que saciara su hambre, la misma aprovechó
la oportunidad y cuando se pensó que estaba satisfecha se le juntó una segunda
ave que había permanecido sin comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo
compañero la primera ave, muy a pesar de que todos pensaban que estaba
satisfecha, comió hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente había engullido.
Estos mismos efectos se producen en los
grupos humanos y a ellos se deben los mayores esfuerzos que hacen las personas
cuando trabajan en grupos.Entonces vale preguntarse ¿por qué hay grupos? Hay
grupos por la "sencilla" razón de que todos y cada uno de sus
miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades en colaboración con
los demás, que solos no podrían llevar a cabo.Hay que tener en cuenta que sólo
se pertenece a un grupo mientras se crea que le ofrece más ventajas estar
dentro que fuera de él.
5. Orientación a la solución de
problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de
problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de
solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de
los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de
liderazgo del gerente. La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los
problemas tienen solución
Percibir que se tiene una fuerte
capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y
esfuerzo en su solución.
Una orientación negativa al problema
implica ver los problemas como amenazas.
Creer que son insolubles.
Luego se evalúa y prioriza esas
variaciones en términos de los mayores beneficios.
Finalmente se crea un plan de
mejoramiento y equipos de implantación para reducir la brecha.Debe jugarse un
papel clave en este proceso, involucrándose en cada paso desde crear el modelo
de excelencia hasta identificar y priorizar problemas, guiando y trabajando con
los equipos de mejoramiento continuo.Este proceso se encuentra en la dirección
correcta por varias razones. Primero: está basado en una filosofía de
Mejoramiento Continuo y en una creencia en la posibilidad de perfeccionamiento.
Segundo, es una herramienta práctica. Tercero se logra una importante
contribución.Cuando se está comparando en donde se está con en donde se quiere
estar, las diferencias realmente saltan a la vista. Cuando se atacan estas
diferencias con buena ingeniería industrial (o Reingeniería), buena definición
de problemas y Priorización, se concentra en agregar valor al problema, y se
está en la dirección correcta, realmente se está obteniendo oro en lugar de
solo prospectos.
7. Celebración de los logros. La
celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la
motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes,
y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como
equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a
algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para
que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido
al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
8. Involucrar a todas las personas
relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios
miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo,
la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver
un problema solo.
COAHING
Coaching es un método que consiste en acompañar, instruir y
entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
En el entorno empresarial y personal se
conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el
cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho
proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando
sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching.
Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y
prácticas supervisadas.
En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o
entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía a la persona que está
siendo orientada para mejorar en el desempeño de sus funciones1 (mentor
o quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en
entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita
para mejorar en su vida profesional. El entrenador se compromete con su
entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos
concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los
plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros entre los
intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro
conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona
en entrenamiento. En la efectividad del coaching influye el tipo de relación
que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos
participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director del
entrenamiento de coachee, sino también un consultor que le ayude a innovar en
los procedimientos. Para mejorar la productividad del proceso, el
entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo
desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con
los objetivos de la organización. Asimismo, ha de disponer de habilidad para
comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado
y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.
MENTORING.
El mentoring es un proceso de
aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relación
personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor
invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el
mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y
desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
En la empresa, el mentoring atrae,
desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:
· Disponer de sustitutos
para determinados puestos.
· Promover a una posición
vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero,
etcétera.
· Promover a una posición
lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.
· Servir de contraste a
profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.
· Acrecentar el capital
intelectual de la empresa.
EMPOWERMENT.
Su significado en español deriva de las
palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las
áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le
otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan
uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
En algunas ocasiones, este modelo
pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi
liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será
determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en
sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor
poder a los empleados:
· Se
impulsa la autoestima y la confianza
· El
personal participa en la toma de decisiones
· Se
puede medir el rendimiento de los empleados
· El
trabajo se convierte en un reto, no en una carga
· Se
reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
· Los
trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo